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在困難時期應該發放獎金嗎?

時間:2020-04-27 17:07 來源: 重慶118百科知識網 網址: www.arsrats.com 編輯:小多

艱難時期,該不該照發獎金?

小佛爺說

受危機影響,一家公司的收入受到重創。公司管理層正為該不該履行一貫承諾,為員工發獎金而犯愁。

本文為《哈佛商業評論》改編的案例研究,展示現實中公司領導者麵臨的困境,並提供專家建議。

艱難時期,該不該照發獎金?

路易莎·費爾南德斯把車停到塞維利亞郊區Superado店鋪後的停車位,沒有立刻下車。

平時,這是她一周中最享受的事:巡視公司超市,和店鋪經理聊聊天,逛一逛,觀察店員和顧客互動。

她還是個小女孩時,就跟在爸爸身後這麽做了。她的父親從塞維利亞市中心的一個小超市起步,逐漸發展成西班牙最大的連鎖超市之一,全國有超過1000家分店。父親30年來始終保持巡店的慣例,生病後也沒改變。父親過世後,路易莎接管了公司,當上CEO,她立誓保留這一傳統。但今天她感到不安。超市經理豪爾赫·拉莫斯請她發表簡單講話,她知道這並非往常那種令人愉快的交流。西班牙正處於經濟衰退邊緣,大家都在擔心自己的錢包。肯定會有人問她今年Superado會不會發獎金。而她還無法給出答案。

歡樂時光終結?

前一晚,路易莎和公司財務副總瑪利亞·阿爾瓦見了麵。2008年初步的團隊評估顯示,每間店鋪日交易額和平均估值都出現大幅下降。過去15年來,公司一直保持銷售額和利潤的穩步增長,但在經濟危機的殘酷現實麵前,今年難以實現目標了。

瑪利亞是個直腸子。“你知道這意味著什麽,路易莎,”她說,“我們今年發不出獎金了。公司政策很明確:即使員工完成了個人績效目標,本地店鋪也完成了店鋪目標,隻有在公司達到增長目標的情況下,我們才能發獎金。”她麵無表情地看了一眼路易莎,“你必須打電話了,告訴大家今年都沒有獎金。你沒有,我沒有,店鋪經理沒有,收銀員沒有,大家都沒有。”

路易莎想過這種可能,但沒料到會這麽嚴重。“我明白現在的形勢,但這對所有員工來說都是重大打擊。你也知道,大家都把獎金看作工資的一部分。大家都指望著獎金呢,特別是假期快到了。”Superado的獎金對多數雇員來說一般是1-2個月工資,取決於工作年限,通常90%的員工都能拿到。

瑪利亞聳了聳肩,“可政策就是如此。”

路易莎深吸一口氣,“我覺得在這個問題上,我們要聽聽羅德裏戈的看法。”她撥通了公司人力資源部副總的分機號,剛響一聲對方就接了。不到一分鍾,他就趕來了。

羅德裏戈·門多薩和路易莎的父親關係密切,她很重視他的建議。路易莎大致說了一下獎金的問題。羅德裏戈顯然有備而來。

“每個人都深受危機影響,不隻我們,”他說,“但績效不好不能怪員工。事實上,多虧了他們,我們的績效才沒有更糟。公司人均營收幾乎比其他超市高20%。”

“大概吧,”瑪利亞回複,“但即便如此,在公司一年隻賺了2.2億歐元的情況下,也付不出2億的獎金啊。如果經濟衰退更嚴重了怎麽辦?現在支出的成本都要在明年通過漲價賺回來,這會把顧客趕去Grandplace或者其他競爭對手那裏。結果隻會更糟。”瑪利亞指著她放到路易莎桌子上的一摞財務報告,“我們現在討論的是公司的穩定性。長遠來看,比起一年的獎金,員工更在乎是否有穩定的工作。”

她稍作停頓,聲音有所緩和,“當然了,我們必須承認大環境變了,應該降低明年的績效目標。我們還可以修訂公司獎金政策,更好地和績效掛鉤,但我認為今年的獎金是不可能了。”

羅德裏戈沒有直接回應瑪利亞,而是轉向路易莎。“你父親總說,‘欲先取之,必先予之’。如果怠慢了員工,他們也不會賣力工作。我們有競爭力,是因為員工盡心竭力服務顧客,”他向前一步,看上去有些激動,“如果停發獎金,他們還會繼續這樣做嗎?不要冒這個險,特別是在經濟困難的時期。想想你爸爸會怎麽做。”

瑪利亞看上去被激怒了。“不,你要想想在這樣的經濟環境下,我們作為一家公司應該做些什麽。”她說。

路易莎謝過兩人,等他們離開後就開始考慮對策。即使沒有獎金,Superado也比其他連鎖店給的薪水高。員工有永久合同,85%是全職,換班時間穩定,福利好,薪水遠超市場平均水平。所有員工都接受了管理培訓。他們真的會因為今年沒有獎金而放棄這一切,轉投其他零售店,去做沒有福利、工資低的兼職嗎?她覺得不太可能。Superado是非常出色的雇主,3.8%的低離職率說明了這點。但獎金仍然是30年來員工合同的一部分,她怎能說改就改?

工作不易

路易莎還在停車場思考問題,有人敲了敲她的車窗。是店鋪經理豪爾赫。

“很高興你沒忘了把車停在後麵,”路易莎下了車,他開玩笑說。這是超市員工和管理層停車的地方。前麵是留出來給“首領”或“大老板”的,公司要求員工這樣稱呼客人。Superado非同尋常的定價模式背後,也是考慮到了“首領們”的需要。盡管西班牙大部分超市在一年中會有很多促銷活動,價格會不斷變化,但Superado一直保持穩定的低價。路易莎的父親認為,顧客喜歡可預見性。到目前為止,事實證明他是對的。

豪爾赫陪同路易莎走進店鋪,開始例行巡視。他們從後麵的倉庫開始,工人正從卡車上將貨盤的食品卸下來,並將廢棄物裝上去,運往回收站。接著他們走進超市,裏麵有6個簡單的分區(肉類、海鮮、烘焙食物、水果蔬菜、化妝品和熟食),分區布置各有特色。在農產品區,豪爾赫和一位身材豐滿、笑容溫暖的中年員工打招呼。

“路易莎,你還記得羅莎吧,” 豪爾赫說,“羅莎在這裏幹了快10年了,和店鋪開業時間一樣長。就是她提出了銷售散裝農產品的想法。”

路易莎記得很清楚。過去Superado出於美觀考慮,打包售賣水果蔬菜。盡管這樣更好看,但一些顧客卻開始轉向其他超市購買同類產品。羅莎和顧客交談後,發現多數顧客認為包裝沒有必要。如果他們隻需要兩個蘋果,但包裝好的蘋果有6個,他們就要被迫花更多錢買沒必要的東西。於是,羅莎提議在這家店嚐試散裝出售。銷售額獲得提升,其他店鋪也很快跟進。“羅莎,和路易莎說說我們昨天討論的事情。”豪爾赫提醒她道。

羅莎露出微笑。“是這樣的,夫人,”她徐徐道來,“我們發現很多首領越來越擔心自己的預算。我們可以通過減少產品種類幫他們解決這個問題。我知道這聽上去有點怪,但客人看到我們的產品,覺得種類太多了,必須在需要和想要的產品間艱難抉擇。如果我們減少產品種類,提供更合算的價格,這樣能幫他們減少壓力,最後會給超市帶來更多而不是更少的生意。”

“有趣的觀點,羅莎,謝謝你,”路易莎說,“豪爾赫有了你肯定高興壞了。”

“當然了,”豪爾赫說,“其實我對店鋪每位員工都很滿意。過去幾個月,我見證了工作最努力、好主意最多的一支團隊。我們真的很齊心協力。”

路易莎和豪爾赫繼續往前走。“有件事我要告訴你,”他說,表情凝重了些,“Grandplace剛搬到隔壁,開了間便利店。這是要搶生意,還要搶員工。羅莎說上周他們的一位經理在公車站和我們的員工交談。”

豪爾赫有點發愁地注視著路易莎,“我也聽其他店鋪經理說了同樣的事。他們甚至還提供轉會費。”

“有人離開嗎?”她問。

“這家店沒有,”他回答,“大家在這裏都挺開心的。我隻是想告訴你這件事。”

路易莎正準備說話,但出口附近出了點事,豪爾赫趕去處理了。路易莎遠遠看到四名顧客正在一個收銀台前排隊。豪爾赫非常勤快,很可能又過去開了一條結賬通道。

該調整了嗎?

結束了一天的工作後,大家聚在一起準備開員工會。路易莎看了一眼筆記。

豪爾赫會先講一段,說說去年的績效和未來目標,然後讓路易莎繼續。她準備先恭喜豪爾赫和他的團隊成為該區域業績最好的團隊之一。但是接下來她必須要給大家看看Superado的預估團隊業績,並非所有店鋪表現都這麽好,因此公司將無法完成年銷售額和利潤目標。

在問答環節,肯定有人會提到獎金問題。路易莎知道,必須給大家一個坦率直接的答複。一旦她表態,就必須堅定,否則會失信於人。店鋪間很多雇員相互認識,消息很快會傳開。

環顧四周,她看到大家正興奮地聊天。路易莎心中忽然湧上一股感激之情。正是這些員工年複一年、日複一日兢兢業業的工作,讓父親的公司有了今天這般成就,僅憑這點他們也該得到獎金。但筆記上的財務表格也提醒她,經濟情況大不如前了。她有責任讓Superado度過危機,並蒸蒸日上。

Superado今年是否應當給員工發獎金?

專家意見:

尼古拉斯·霍蘭德爾(Nicolas Hollanders)是比利時食品零售商德爾海茲集團(DelhaizeGroup)人力資源、IT和可持續發展部門的行政副總裁。

路易莎要解決的是溝通問題。不知從何時起,大家忘記了Superado的獎金和公司總增長目標間緊密相關,是對優秀工作的褒獎,反而覺得獎金是薪水固定的一部分,肯定能拿到。

很明顯,公司需要徹底調整獎金製度。針對這類重大薪酬福利問題,路易莎應當先製定相關的結構化決策流程。在德爾海茲集團,我們一般會在全體執行委員會大會上,率先討論這類獎金支出問題。然後會將建議案提交薪酬董事委員會評估,再交由董事會投票決定。

我還會建議路易莎,放棄Superado目前“全有或都沒有”的獎金計劃。舉例來說,公司可以製定最低績效目標,如果低於該績效,員工將拿不到獎金。再製定一個讓員工可以拿到一半獎金的中間目標,以及一個能拿到全額獎金的有難度的目標。如果是我,會再設立一個傑出績效目標。路易莎和管理層應當不斷和員工溝通績效和目標的情況。從一開始就有意識地管理員工期待,會讓她在績效下滑時,更容易找到匹配的獎金解決方案,並為來年提供激勵因素。

至於Superado是否應該支付全額獎金,我的回答是不應該。既然公司收益降至2.2億歐元,從經濟角度講,支付2億歐元的獎金並非明智之舉,即使Superado依然是私有企業也不明智。

一點獎金都不給同樣也不行。Superado的雇員努力工作,貢獻智慧,對公司的成功起到了重要作用。況且,他們習慣了有獎金,現在沒有了,也許會將其視為失信。在零售食品業,店鋪雇員對顧客的消費體驗起著至關重要的作用。如果和店鋪雇員互動不好,顧客的滿意度會驟降。我認為和銷售人員的互動也許比產品本身對顧客來說更重要。路易莎也不能忽略競爭對手已經開始挖人的事實。

我理解公司現在處境困難。我給路易莎的建議有兩方麵。第一,Superado的主管團隊和董事會必須做出決定,製定一個合理的獎金總金額。然後按照一定條件,將這些錢分發給不同級別的員工。

例如,路易莎和主管團隊可以不拿獎金,中層管理者拿目標獎金的25%,店鋪員工拿目標獎金的50%。這將釋放出清晰的信號:Superado認可員工的努力和辛勤工作,但同時也將公司麵臨的經濟壓力傳達給大家。告訴大家,“我們正處在危險之中”“如果不更努力工作,也許會被競爭擊垮,麵臨失業”。

馬科斯·巴爾巴安(Marcos Barberan)是Mercadona的人力資源總監。

我認為,路易莎應當發獎金。任何眼光長遠的企業都應該獎勵員工的個人貢獻和集體貢獻。

Superado在過去30年意識到,團隊合作和敬業精神是幫助一個組織度過順境、逆境的關鍵。攜手渡過難關會讓團隊感到驕傲,並產生歸屬感。獎金強化了這點。

我這是經驗之談。Superado的故事原型是Mercadona幾年前的情況。2008年9月和10月,Mercadona的銷售額大幅下降,分別是3%和6%。結果我們難以完成年度增長目標,必須決定是否像往常那樣支付員工獎金。

最後,管理委員會決定,所有完成個人績效目標並通過評估麵談的人,都將獲得獎金。高管認為,獎勵並維護個人和團隊努力很重要,特別是在嚴重的經濟衰退背景下,大家感到前途未卜。最終,95%的員工得到了獎金,共計1.9億歐元。

我們的邏輯很簡單:如果公司想要順利度過艱難時期,必須要員工投入工作。沒有這種投入精神,我們感到自己無法快速理解和適應消費者的需求和購買習慣的變化。畢竟,並不是因為有人告訴你要學習新技能、完成目標,你才會這麽做,是你自己想這麽做。

這個決定取得了預期效果。自2008年起,Mercadona的生產率平均每年提高4%。公司在獎金和目標方麵的政策保持不變。盡管經濟情況嚴峻,公司仍然保持了持續增長,2011年員工收到根據績效目標分發的獎金共計2.23億歐元。

Superado團隊麵臨艱難決定,但領導者就是要有勇氣做出艱難但必要的決策。最重要的是,路易莎要很清楚,該如何將公司在經濟不景氣的情況下做出的關於獎金的決定告訴大家。她要開誠布公地說明來龍去脈,讓員工理解,公司非常期待大家能受到鼓舞,努力工作。

值得一提的是,如果我們在2008年是一家上市公司,結果也許會有所不同。資本市場往往會懲罰那些支付大額獎金、讓經濟惡化的企業。但這就是我們作為家族企業的優勢。在權衡長短期的問題上,我們的靈活性遠超上市公司。

我確信,從長遠看,發獎金是正確決定。公司文化獎勵員工的敬業精神和辛勤工作,會給企業帶來持續的增長和更高的生產率,也會吸引更多人才加入。而這也許是所有公司能擁有的最大競爭優勢。

丹妮拉·貝爾斯多夫(Daniela Beyersdorfer) 文森特·德桑(Vincent Dessain)、澤伊內普·托恩(Zeynep Ton)| 文

丹妮拉·貝爾斯多夫是位於巴黎的哈佛商學院歐洲研究中心助理主任。文森特·德桑是中心的執行主任。澤伊內普·托恩是麻省理工學院斯隆商學院運營管理團隊的兼職副教授,“好工作協會”(the Good Jobs Institute)聯合創始人,馬丁繁榮研究所( Martin Prosperity Institute)研究員,著有《好工作戰略:最聰明的企業如何通過投資雇員實現低成本和高收益》(TheGood Jobs Strategy: How the SmartestCompanies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits)。

牛文靜 | 譯 蔣薈蓉 | 校 萬豔 | 編輯

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本文信息參考自:中國人事考試網

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